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• 任务

  • 制定生产计划，分解周计划

    • 主持部门会议
    • 明确目标，下达清楚

  • 细化作业指导书

  • 培训员工

  • 主动培训员工，让他乐于学习更多的技能，变成全能工

  • 转变观念：给老板打工→为自己打工→为团队做事→为信仰而站→转化为执行力

  • 设备、仪器、工装夹具安装调试

  • 人员岗位配置、产能设定

  • 从生产现场六大要素（人、机、料、法、环、测）出发，配备必要地人隐患

  • 遇到瓶颈工序，部分请假旷工时，调配全能工补位，更好地调节流水线

  • 物料、设备、工艺异常的发现和反馈

  • 开源节流

  • 安全生产

• 权限

• 绝对指挥管理权

• 员工调配权

• 完善制度权

• 员工奖励建议和分配权

• 推举员工权

• 合理化建议权

• 布置工作有标准

• 布置工作之前都要讲明验收标准

• 例子

• 任务：办公室打扫干净

• 问题：大家对干净的定义不一样，需在布置任务时明确预期的目标

• 关心下属问过程

• 在下属工作汇报时需要注意倾听，询问在完成工作过程中遇到了哪些问题，是如何解决的。未完成的工作需要哪些帮助，或者需要哪些方面由领导出面解决的。要知道人都是有虚荣心的，努力地完成工作目标是需要得到肯定和认可地

• 只注重结果而忽略过程，会使下属认为自己所有地陆离领导都看不到，这无疑会挫伤员工地工作积极性

• 抓住优点摒弃缺点

• 善于发现下属的优点，利用这些优点有针对性地布置工作，增加员工的成就感和被认可度。

• 及时提醒下属改正缺点，提高和进步

• 没有无能的员工，只有无能的领导

• 授人以鱼也要授人以渔

• 每个人工作的主要目的是养家糊口，时限更好的生活品质。所以聪明的领导会给自己的员工争取到好的待遇，当然这也要你的下属争气才行

• 很多下属脑子里会有一句话：给多少钱就干多少活。你需要告诉他们实际上是：干多少活才能给多少钱。当然最主要是教会他们工作的方法，让他们成长，而不是只做你羽翼下的小鸡

• 给下属一个发展方向

• 优秀的领导会培养自己的接班人

• 作为领导的你有更大的发展机会，员工一样也需要成长的空间

• 多和下属交流帮助他们明确或指定一个自身的职业规划，下属有了目标才会有干劲，才会有学习的动力

• 很多人都是对工作前景一片茫然，没有一个明确的职业规划，我们需要帮他们明确自身的职业规划。在你成就下属的同时，下属也成就了你

• 平易近人，以德服人

• 和下属在一起不要摆架子，架子大了只能让人敬而远之

• 平和的对待你的下属，才能使交流更加顺畅，当然这里所讲的平和不适纵容。这一点看似简单，实际上做起来却很难，要知道每个人都有自己的脾气，领导者要学会更好的控制自己的脾气

• 在德行方面作为领导者要求下属做到的，自己必须先做到。要求下属不能做的，首先自己不去做。以实际行动去影响和带动下属，激励整个团队。

• 传递正能量

• 作为一个领导者，你要把好的、积极的正面的能量传递给你的下属，而不是整天的怨天尤人

• 要知道在下属眼里，你就是他们的风向标，你的情绪会影响整个团队的情绪

• 作为领导者你要做的是团结下属、凝聚下属，而不是吓跑他们，所有抱怨、愤怒对你和你的团队没有一丝好处

• 罚款是没有用的

• 对于一个低层主管来说，罚款是有用的。对于一个高级主管来说，罚部下的款是没有用的。因为部属不是机器，特别是你主管的不是一些从事实干的员工，而是下一层的主管的时候。罚款的效果是很低的。所有人似乎都认为，罚款之后，对方一定会因为害怕罚款而承担一定的责任。其实这是想当然！一个高级主管，要懂得自己想和别人想是两回事。你自己觉得OK的，部属很多时候是觉得不OK的。罚款，很多部属的心态是，罚就罚吧，罚都罚了，你还想让我怎么样？根本没有把教训放在心上。

• 为什么不罚款？

• 如果你的部下是一群基层的员工，你不仅要罚，而且要清清楚楚明明白白的罚。可是当你处于高管地位，身为总经理而下属是一群部门经理的时候，你才会明白罚款的坏处。如果你是个小孩子，你犯了错，你爸爸会满街追着你打，可是当你成人之后，你的父亲就不会这么做。因为你的角色，你的身份已经不一样了。如果你父亲再满街追着你打，你以后就别再做人了

• 每一个部门经理都不再是一个人，他的荣誉和过失都是整个集体的。如果今天我们的国家代表人被外国污辱，那绝不是他个人的事情。如果你今天当着公司所有人的面骂你的人事经理，罚掉他两个月的薪水。80%的情况下，第二天你会收到他的辞职信

• 对于一个基层员工，小过必罚，大功必赏。对于一个高层员工，大过才罚，小功就赏。这是平衡之术的一个表现。而且对于一个经理来说，要么你就不公开处罚他，一处罚，你还不如干脆辞了

• 一个人能够做到你的部门经理，他必然需要有超出它人的优点。而这种优点又是其它人所难以取代的，要不然你让他做部门经理干嘛？然而，他所站的位置越高，他所可能犯的错误越多。因为这个部门所有出现的问题都是他的问题。他决策错误，是他的问题，他执行不够，是他的问题，员工执行错误，也是他的问题，员工不合作，也是他的问题，员工无能，还是他的问题。他承受了这个部门所有的问题。如果真要处罚。我们所有的高管都别想拿到工资

• 松下幸之助一个行为准则就是：只在自己的办公室里骂他的经理。在自己的办公室里骂得狗血喷头。出了办公室，就对他礼遇有加，在他的员工面前，会鼓励他，会让他的员工以他为荣。而让他也为了这份面子努力工作

• 一个人，他所处的位置不同，他对于处罚和荣誉的承受能力完全不一样。一个部门经理，你夸他很努力，他可能只打个哈哈。一个基层员工，你夸他很努力，他整个晚上睡不着

• 这个世界很多事情必然是多重标准

• 你不可能要求莱斯会做饭，但是如果是你的老婆，你就会觉得她应该学点做饭才对

• 如果你还看不清楚这一点。也许你还太幼稚

• 根本没有民主和刻薄的分别

• 民主，其实就是听从大部分人的意见；刻薄，其实就是听从小部分人的意见。从表面上看，似乎民主比较安全。其实不然。必须认定一个事实，大部分人是愚蠢的，聪明的永远只是少数人。所以一个高级主管如果相信管理要民主，基本上，他干不了什么事情。但一个人如果什么都刻薄，他也干不了什么事情。所以一个高级主管，要有内敛的气质。要懂得，有些事情，要摆上台来，搞民主的样式。有些事情，要放在心里，暗中进行。

• 人才就是那些不听话的人

• 一个人，如果非常听话，这个人，基本上是没有什么用的。只有真正有才干的人，才会跟你抬扛，这是几千年不变的定律。真正有才干的人都是有傲骨的。他根本不怕你把他炒了，因为他有才干，随便出去又可以找到工作。高级主管对于日常听话的人，基本上是不用自己来费心的，因为这种事情低级主管可以轻松解决，不过是照法宣科的事情，有什么困难？高级主管难就难在，要去收服这些真正有才干的人。这是主要工作。

  • 其实这样的事情很简单，你只要设身处地的想一想就知道了。为什么人才不听话？或者说显得不听话？因为他有不同的见解，就是这么简单的。为什么人才总是显得对你的见解有意见？因为他可能看到了你的见解中不足的地方。如果他所看到的不如你，那算什么人才？这种人能在实质上帮忙你的公司你的企业提高吗？这是一个很值得深思的问题
  • 一个人，看到了你看不到的地方，而且愿意告诉你，不希望你把错误继续下去。这样的人才算是人才。所以他会显得“不听话”显得没有执行力
  • 一个人，你看到的东西，你告诉他之后，他才看得到，这种人算什么人才？多少人，多少这种听话，执行力很高的人。在遇到变动的时候，在遇到困难的时候，一愁莫展，这是我观察很久的结果。你如果手下带的都是这样的人，那和你一个人在战斗完全没有两样
  • 其实这种事情从逻辑上可以很清楚的知道。只是人们太过习惯的接受一些别人错误的想法。却没有自己去想想其中的逻辑是不是有问题
  • 可能很多人可能认为会做事就算人才，我是不同意这种看法的。这样的话人才泛滥了。诸葛亮才算人才，张居正才算人才。什么本科毕业生、硕士？一出来什么都不懂，高谈阔论却百无一用。算什么人才？对于我来说，人才，就是和你在一个水平思考问题的人。没有和你在同一水平思考问题，他就不可能完全理解你的想法，就不会看到你的想法中的不足

• 看任何问题，都要深一层想

一个人，看到苹果只想到这是苹果，这个人是一个基层员工。

一个人，看到苹果会想，这是谁的苹果，这个人是个低层主管。

一个人，看到苹果会想，这个苹果为什么在这里？这个人是一个高级主管。

一个人，看到苹果会想，这样的苹果值不值钱，这个人是老板。

高级主管要善于解读表层下面的意义。所有员工都很害怕你，是什么原因？所有员工都非常亲近你，是什么原因？表相和真相很多时候是完全相背离的。要善于想。

• 好人难做
• 一个人，要做坏人，其实是非常简单的。没有什么能力的人，才会去做坏人。有能力的人，才试着做好人。做坏人，没有任何顾虑，对任何人都大呼小叫，强迫员工工作，也不过是一个狠心，一把嗓门而已。项羽就是这样的人，像项羽这样有军事天才的人最后都失败，就是他做“坏人”的脾性。一个老板如果你的高级主管是这种“坏人”你要小心公司被他搞垮，因为人才都流失了。要小心这种没有能力却飞扬跋扈的人。一个高级主管，就是善于做好人。好人难做，是因为你对一个人好，所有人都想要你也对他好。坏人就没有这种顾虑，你对一个人坏，所以人都想着，你不要对我坏。所以坏人很简单。
• 善于从大局出发
• 高级主管，永远都要明白，什么事情，轮到你的时候，一定都是一些大问题，都是一些很难解决的问题。虽然它表面上看起来，可能非常简单。因为在你下面还有一些低层主管，而低层主管都是轻易不把事情向上报告的，因为你会追问，会责难。所以一个高级主管在做任何决定的时候，要多重考虑。为什么这么做？有没有更恰当的方法？公司如果在这方面有规定，为什么低层主管不照公司规定做，而要向上传？是不是公司规定不符合实际情况？其它人对于这件事情的看法是怎么样？都是要考虑的。不是只有照本宣科。那是愚蠢的主管的办法。
• 能够优秀地回答下面几个问题
• 答案会很多，自圆其说即可
• 有三个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有一个平均人，请问三个人里面谁最有可能是老板。
• 平均人是老板，理由是一个团队里三个和尚没水吃，这就需要由一个能力介于太强和太弱之间的人来采用不同的策略来调和二者之间关系，协调力量配比，人尽其用，形成团队向心力
• 有五个人走过来，有一个胖子，一个瘦子，还有平均人，1号，2号，3号。请问五个人里面谁最有可能是老板。
• 胖子是老板，理由是团队里有了很多平均人做为中间力量，就需要一个铁碗人物来做决策，领导大家
• 一枚硬币抛向空中，落下来，正面的概率是多少？
• 条件不同，答案不同：比如：抛硬币的时候如果是正面向上，直直的上抛，落到的是沙地，那么100％；如果用随意旋转硬币抛落地面，那按照统计学，长远来看就是50％
• 你离职，跳到一家比原来公司小，但提供的薪水和职位比较高的公司。原来的公司送你一张“优秀管理人员”的奖状。你觉得原来的公司对你的感觉是怎么样的？
• 公司认为离职是因为你的能力没有被认可，而不是因为薪水
• 老板今天早上对你说：公司财政很危险，可能支撑不下去了。为了不贻误你的时间，帮你介绍了一家更好的公司。你要怎么做？
• 我会说，愿意和公司共同努力，坚持到最后一刻
• 其实这两个问题只是一个心理陷阱。在你从事经营，从事管理的事情。你总会遇到各种各样的情况，而很多情况下你并没有完整或者是足够支持你做出决定的信息。在这种情况下你是会做？
• 如果你在这种情况下，选择仅靠这些信息做决定的话。你是在冒险。甚者，你是在赌博
• 如果你还没有看清楚周围环境的情况下，最好的办法是不动，然后去寻找更多的能够支持你做出决定的信息。乱动比不动更危险。因为你过去的决策就算再差，也不会比你胡乱做的决策差
• 很多人没有足够的定义，在慌乱面前，显得更加慌乱，尤其是当别人给他压力的时候，他更可能选择一种赌博式的决定。这是最最危险的情况
• 必须要善于学习和发现

这不仅仅是对高级管理者的要求，对基层管理者同样如此。只不过高管就像看电影时坐在一排座位中间的人，他如果起来上厕所，一旁的所有人都要跟着起身，而坐在最边上的人上厕所去几乎不会惊动任何人，原因无他，高管所处的位置决定了他做同样事情所引发的结果。

言归正传。基层管理者如果学习力不够，不能及时发现部属的优点，影响可能不会太大，或许他依然可以带领团队纵横战场。但作为一名高级管理者，如果缺乏学习力和及时发现员工或下属亮点的能力，对团队带来的影响将会是致命的。

一个团队、企业，要想长足的发展，阳光、积极的心态必不可少。而随时及时的发现下属身上的亮点优点恰恰是阳光心态的一种很好传递。可能只是简单一句真诚赞美，便会让下属感动涕零，刘皇叔当年长臂轻舒将阿斗往地上一放，对赵云说：叫这孺子几损我一员大将。便就这一个动作一句话，换来的是子龙其后50年的肝脑涂地。何乐而不为。

• 坚韧，坚韧，还是坚韧

这是所有略有常识的人都清楚的话题，都知道想成功必须坚韧。然而，之所以大多数人还是仅仅看着别人成功就因为他们只知需要坚韧但不知如何才能坚韧。世界观正确了，如果方法论错误，依然是无法达成目标。任何人都有心理承受底线，只是有些人底线高些有些人低些而已。如何才能使自己具备坚韧的品质呢？

很简单，不论是表面看起来多么困难的局面，多么绝望的困境，一定要想方设法的寻找出哪怕一丝丝扭转的可能性，相信，这个可能性就像海绵里的水，只要去找，肯定是有的。然后将这可能性通过可操作性的方案进行扩大再扩大，出口便出现了。这所有的一切，取决于管理者坚韧的品质。这一点，史玉柱的漂亮转身是个非常好的注脚。